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「為什麼球員明明喝了很多水,比賽完卻幾乎沒排尿?」

「為什麼雨刷不能像我的眼睛,可以快眨、也能慢眨?」

「如果將摩斯密碼套用到商品編碼上呢?」

以上三個問題,分別誕生了:

年產值200億美元的運動飲料產業、電子感應式雨刷和到處可見的商品條碼。

很多產品與企業的成功,並非知道高明的答案或握有高端技術,而是--

懂得「大哉問」。

雲端搜尋的發達,讓問題的價值越來越高,答案的價值越來越低,

所以,「大哉問」時代已經來臨,

說「我知道」已毫無價值,「問得漂亮」才是創新的根本。

因為如果你不懂發問,大數據在手裡還是不知道答案。

本書作者華倫.伯格(Warren Berger)是企業創新專家與廣告作家,

曾受邀參加國家廣播公司《今天》(Today)、美國廣播公司《世界新聞》

(World News)、美國有線電視網與公共廣播電台發表有關發問與創新的評論。

他同時也是資深產業研究記者,研究過全球上百位頂尖創業家與創新者,

得到了一項結論:

在過去,表現出「無所不知」的人會獲得晉升,

如今,公司裡最好的位子、甚至有自己的辦公室,卻是留給最懂得問問題的人,

因為,

一個小問題,能創造一門大生意。

這年頭,不問問題必然遭到忽略,但如果老是問沒生產力的蠢問題,也會失去機會。

究竟要問什麼?該怎麼開頭?怎樣才算是價值千萬、億萬的提問呢?

你得學會「為什麼─如果─如何」這套模式。

◎一個問題,要能引發五個「為什麼」:

大家司空見慣的事,最值得推翻。當五個「為什麼」聯成一串,答案就會現身。

◎接著問「如果」,讓想像力爆發:

問「如果」,以便重組借用別人的點子;然後,還要故意「想錯」。

◎夢想「如何」實現?你絕對不能做太多準備!

先做原型、不斷測試,萬一每次都在不同地方失敗,恭喜你了。

還有別自己蠻幹,在網路時代,高手很容易找,他們只等你分享問題。

過程中,即使想法被看衰也要當作家常便飯,

因為別人的負面反應越多(「這絕對行不通!」),代表你已觸及某個全新的領域。

本書不只教你如何大哉問,還要告訴你︰

平凡想變頂尖,你該問什麼問題?

當公司成長趨緩,你又該問什麼問題?

如何用發問挑動人心,但不造成對方排斥?

要怎麼激發年輕員工的熱情?讓他們勇於提出疑問?

為什麼「立刻給答案」的主管最糟糕?

除了工作,對於你最在乎的人生呢?

賈伯斯曾在挖角時提問:「剩下的人生,你要賣糖水,還是要改變全世界?」

大哉問時代,發問就是用無知,凸顯你的已知,

問問題,是推動自己吸引別人最好的方法。

【名家推薦】

◎許毓仁(TEDxTaipei策展人、TED亞洲大使)

◎徐正宗(中華人事主管協會資深講師)

◎謝文憲(兩岸知名企管講師、商業周刊專欄作家)

目錄

推薦序一發問,壓迫舊勢力、尋找新能力∕許毓仁

推薦序二最重要的軟實力,不知怎麼問你就虧大了∕徐正宗

推薦序三好問題比給答案更能證明你的原創性∕謝文憲

前言成就不凡者始於一個問題,而非答案

第一部「我知道」已無價值,問得漂亮才突出

第一章問得漂亮,包含三要件

「專家」就是自認什麼都知、卻停止思考的人

猩猩沒問題,你呢?

問題會驅動思考,答案常中止想像

一個小問題,創造一門大生意

因循舊答案已經行不通,你得應變

與其找答案,不如提問題

「我知道」已毫無價值,問得漂亮才突出

該怎麼問「為什麼」

化提問為行動,用「如果」發掘各種可能

每次的失敗,都是一種推進

第二章不懂正確發問的人,必遭到忽略

不以預設立場看事情,請學學孩子

我們害怕發問,原因是......

你想成為工匠或是創造者?

上學應該學發問,別強迫餵食資訊

蒙特梭利的成功在於:不按課表上課

老師──竟然是扼殺問題的元兇!

不懂問正確問題的人,總是遭到忽略與否定

「沒問題」是因為不知怎麼問,你得學

會考試?不如懂得正確發問

可以匿名發問,網路學習效果大

第二部價值億萬的問題,要這樣問

第三章問一個問題,能引發五個「為什麼」

「為什麼」之後,是一連串「如果」

專業往往阻礙了好問題

越是塞滿工作,越要退一步喊暫停

「這我知道......」的人,所知貧乏

賈伯斯也愛用「禪者的初心」

別「似曾相識」,要「宛如初見」

大家「習慣了」的事,最「值得」推翻

五個「為什麼」連成一串,讓答案現身

別再問未經思考的問題,先觀察吧!

第四章接著問「如果」,讓想像力爆發

五個為什麼之後,問「如果......」

問「如果......」,以便重組借用別人的點子

「如果」之後,如何讓創造力不凡?

在專注與漫不經心之間來來回回

想「對」很簡單,故意想「錯」反而難

第五章夢想如何實現?不能做太多準備

夢想若要實現,就別做太多準備

駭客之道──先做原型,不斷測試

每次都在不同地方失敗?恭喜你了

駭客之道──別單幹,高手很容易找

高手已準備好了,只等你「分享」問題

答案有使用期限,問題沒有句點

第三部平凡想攀頂尖,就看你怎麼問問題

第六章領導者不再無所不知,而是懂發問

業界老大反而不懂怎麼提出正確的問題

滿腦子想「效率」,成不了頂尖

如果平凡想變頂尖,要問什麼問題?

耐吉是運動鞋公司?還是數位設備公司?

如果公司成長趨緩,你該問什麼問題?

年輕員工的熱情,如何激出來?

放膽讓他做實驗吧!

別搞腦力激盪了,用「問題激盪法」

少用「可以」或「應該」,改說「可能」

立刻給答案的主管,最糟糕

大師杜拉克不解答,而是常提問

使命宣言該打個問號,比較實用

那個老愛發問的人,是在幫你而非威脅

「失敗的實驗」值得獎勵

老問「沒生產力」的問題,你會失去機會

從面試開始,要應徵者準備問題

第七章用無知突顯你的已知

這輩子我為何而來?

人生問題很基本、卻難答

幸福、快樂、人生有意義,都不是能「到達」的目標

人生要「慢想」,在不受打擾的空間

不要問「少了什麼」,看自己「有些什麼」

你覺得自己在做什麼事時會發光?

人生很容易改變──先裝個樣子

利用「小失敗」,可以避免大災難

用發問挑動人心,但不造成對抗

這種戰術提問能吸引大家幫你

這個挑動大家的好問題,你如何找到?

問題,是推動自己吸引別人的好東西

未知,就是「機會」所在

名家推薦

推薦序一大哉問的時代來臨

◎文∕許毓仁(TEDxTaipei策展人、TED亞洲大使)

今年的TEDxTaipei年會主題是「大哉問」。我們失去了問問題的能力,這是毋庸置疑的,但是,是什麼原因讓我們忘記追尋的本能呢?我覺得有以下幾項:

第一,我們活在一個快速結果 (instant gratification)的時代。「問這麼多幹嘛? Google 一下就知道了!」「我們快速把照片、心得po到臉書上,博取越多的讚越開心」,我們在乎別人給我們的留言評價,我們判斷事物的好壞,也取決於我們喜不喜歡這張圖片、這張圖片可不可愛。快速地交換讓我們失去專注力──資訊讓我們焦慮。

科技時代,我們已經習慣用手指從網路世界找答案,大腦與心智失去深層的思考能力與機會,即便資訊爆炸,視野心胸反而越發狹隘,觸摸不見真實世界的味道。

真正的問題,是從心底出發;真實的解答,是靠行動印證。

詹宏志先生在今年的 TEDxTaipei年會發表演講,他提到這個時代需要一個新工具(novum organum),而這個新工具就是溝通(communication)。新世代面對的挑戰是:不要害怕面對問題,要創造讓我們創新的機會。「我們不要怕動盪,因為穩定性結構就是世襲。我們必須鼓勵創業與新產業發展,尋找破壞性創新,迫使舊勢力尋找新能力。成熟企業的責任,是創造有利年輕人的創業環境。」「我們必須先承認問題的存在,才會開始尋求答案,認識我們不曾考慮的選項,即便只能找到發散的答案,也是一種收獲。」

台灣缺乏的是一種問問題的勇氣,我們需要一種承擔未知與勇於開創的企圖心。問問題是一種對現實事件脈絡的了解,對核心精神的關注,以及鍥而不捨的覺察力。問問題並不是無知,因為承認自己不知道是最大的福氣,由於「不知道」所以可以開始追尋。而我們的速度也要加快,世界不會等待我們,不會因為我們內耗而停止運轉,當全世界用開放與相互理解的方式在共同前進時,我們不能毫無方針。

二○○八年,我與夥伴創立了「The Big Question Conference」,二○○九年取得TEDxTaipei的經營權,二○一三年成立「大哉問」。一路走來,我們不斷提問,問世界也問自己,目的就是希望可以分享經驗,鼓勵台灣年輕人──問對的問題、走自己的路,勇敢闖出自己的大未來。

有時我們規避問題,是因為恐懼、無法靜下心來聆聽自己與世界真實的聲音,無法與自己對話和溝通。但是,當你正視拋出「真實」疑問的同時,你往往也有了正確的解答。

追求結果是社會運作效率的本質,但是如果不問方法,只問結果和效率,那永遠不會有好答案。愛因斯坦說:「我們不能用昨日的思維來解決今日的問題。」(We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.)

創新是什麼?創新是對過程的追求,尋求可能性的極大化。當我們的社會停止追求當下的結果,停止抄襲捷徑、停止貪心時,我們才能正視問題、專注過程,尋求更多的可能性。

本書從問題的力量出發,作者華倫.柏格(Warren Berger)出身媒體工作,歸納各領域訪談過的諸多創新人士,包含:企業家、發明家、藝術家等,從他們的經驗出發,帶領我們進一步認識問題的本質。捐棄不敢發問的包袱,回歸對世界好奇、疑問、冒險的天賦。藉由提問改變自己、探索生命,影響世界。

「有沒有可能這樣的工具就放在我們後方的口袋裡,而且從我們孩提時代就一直在那裡 ?」

推薦序二自找問題,洞燭先機

◎文∕徐正宗(中華人事主管協會資深講師)

你會問問題嗎?你常問問題嗎?你知道怎麼問題嗎?你知道問問題與解決問題之間的關係嗎?你知道問問題與創新之間的關係嗎?你知道很多創新產品的誕生,常始於一個「漂亮的問題」嗎?

若你想在成就創新的路途上找到指引,本書可提供各位非常好的指引。作者是一位新聞工作者,他整個職業生涯都在問問題,他精闢的理論剖析與實例的說明,可以簡單輕鬆地讓讀者們徹底了解,如何找回或培養自己問問題的能力。

他曾說過:「懂得答案可以幫助你的學業,懂得發問可以幫助你的人生。」(Knowing the answer will help you in school, while knowing how to question will help you in life.)以及一句我最喜歡的瑞典格言:「我們都老得太快,卻聰明得太遲。」為了趕在還沒太老以前學聰明,這本書是提升個人「軟實力」不能錯過的好選擇。

我於退休後應邀至各機構分享策略性思考能力的培養、人力資源管理、人才管理、及菁英幹部養成等相關課題多年,在課堂上觀察無數學生的上課行為,心得是:

.一般學生(95%):自己花錢來上課,卻從頭到尾不發一問,當你問他「有沒有問題」,答案幾乎都是「沒有」。但當你問他問題時,他又回答不出,心中只想知道:測驗時會不會考這章節?

.一位好學生(4%):一般都具備問問題的能力。

.一位優秀的學生(1%):因為對議題有興趣,而且進入議題的情境中,有了動機,自然能問好問題。

以上現象與作者所引述的情形也略同。教育家黛博拉.梅爾(Deborah Meier)說:「我們生來就會問問題,但在四歲之後,就再也沒有如此具有想像力、自由自在地問過問題。」基於某些原因,大部分的學校都不教學生如何提問,也不鼓勵提問,反而只要求學生記住答案。如此的學校教育,造成老師上課只急著提供答案給學生記住,不會問問題的問題就油然而生。

我們應該學習作者的建議,可以不害怕地問自己、或問你認為值得請教的人,問他們各種「為什麼」問題,不管是關於個人職涯問題、人際問題、家庭關係、社區問題、環境問題甚至是國家社會問題,或任何我們可能遇到、能有所改變或改善的事情。例如:為什麼我的職涯發展不能更上層樓?為什麼我已經更上層樓,卻仍然不快樂?為什麼我的產品或服務無法吸引顧客?

所謂的「發現問題」就是指自己去尋找問題,企業管理顧問明.巴薩多(Min Basadur)指出,「如果你能在其他人找到問題之前,先發現問題並成功找出答案,就能建立一個新的事業、甚至是新的產業。」同樣的,這也適用於個人人生問題,如果你能在問題變得明顯之前,甚至在造成危機前,就先找出問題,便可在最佳契機時,加以掌握並解決它。

成為一位成功的創新經理人,具備問問題的能力是要素之一。本書中,作者會帶你逐漸拾回兒時問「為什麼」的能力,也舉了許多實際例子與架構,協助你發展「自找問題」的能力,讓你能洞燭先機、捷足先登,創造個人生活與事業的新高峰。

推薦序三問得真漂亮,贏得好人緣

◎文∕謝文憲(兩岸知名企管講師、商業周刊專欄作家)

我常戲稱自己是個「二刀流」(日本職棒術語中,用來稱呼可以打擊、也可以投球的職棒選手),總需要在企業訓練的講台上侃侃而談,論述自己的專業並帶領學員學習;但又必須在廣播電台的主持位置上,問好問題並引導來賓對答,化解錄音室裡的緊張情緒,這兩種完全不同狀態的拿捏與分寸,只有經歷過的人才懂。

如果你問我,侃侃而談與問得漂亮,哪個難度較高?我想不用懷疑,當然是問問題較為困難。

二十年前在房仲擔任業務工作的初期,自認從國小擔任班長,參加演講比賽、國中聽棒球、高中聽廣播,大學玩社團多年的舞台歷練,口語表達與說話技術肯定難不倒我,擔任業務的角色必能如魚得水、水到渠成。沒想到光是電話開發與約客戶看房子這麼簡單的事,都常常鎩羽而歸。

店長當時常坐在我後面,提醒我:「文憲,你不要一直說話,多聽聽客戶的語氣,想辦法問出關鍵問題,引導他思考。」剛開始不太了解店長的意思,但從事業務工作的時間一長,才發現:「問得漂亮才是刺激需求的不二法門,而不是口若懸河。」光是這點收穫,就讓我的業務工作從此平步青雲。

溝通的最高境界是什麼?我會說:「好好地聽,好好地問,好好地講」,能夠在對的時間、對的地點和對的人面前問出好問題,肯定是贏得好人緣的不二法門。

我也認為,十年內,無須「創新與熱情」就能完成的工作,將被網路與機器人所取代。然而,創新該如何做到?作者提出「發問帶來創新」的新觀念。

本書的作者是一位屢獲殊榮的記者,更是創新領域的先驅,在資訊爆炸的世代中,「知道已無利用價值」,能夠提出好問題,比起很會找答案的人,更具有原創性,這點我心有戚戚焉。

長時間在兩岸各大企業奔走,我發現在企業課堂中,用六個字就很輕易分辨員工能力的良窳,那就是「往前坐,先舉手」。華人世界裡,只要在課堂上願意坐前面,能舉手提出好問題的學員,通常就是企業內部的優秀員工,我的觀察屢試不爽。

如果你是業務行銷工作者、企業內中高階主管、經常性的談判協商者、創意研發工作者、教學者,這本書即將解決你多年缺乏靈感、腸枯思竭的困擾,憲哥大力推薦。

序跋

為什麼我們要問問題?

一項研究發現,平均年齡四歲的英國小孩,每天會向可憐的媽咪提出三百九十個問題。但為什麼那些四歲的小孩,在五歲或六歲時問題就開始變少?

在企業界裡,許多企業領導者似乎將問問題視為「無效率」的行為,他們急於採取行動、急於做事,以至於常常覺得沒時間問自己正在做些什麼。而在會議室裡舉手問「為什麼」,可能會被視為怪咖或被不聽話的人。

最近一項針對數千位企業高階經理人所做的研究顯示,最有創意、最成功的企業領導者通常都很善於問問題。他們知道要質疑產業中的慣例和企業中的基本做法,甚至要質疑自己的假設是否有效。

所以,我們該如何發展與提升發問的能力?我們是否能再點燃四歲時那種充滿問題的火花?我訪談過超過一百位的企業創新者、科學家、藝術家、教育工作者等,他們分享了發問與解決問題的方法,也分享了提問如何改變他們的職涯或生命。

根據這些人的經驗,我發展出「為什麼─如果─如何(Why-What If-How)」模式,以說明如何形成與處理漂亮的好問題。它像是一個架構,用來幫助導引人們走過提問的各個階段。這個過程往往是從後退一步、用不同眼光看事情做為起點,終點則是針對特定問題採取行動。

一個真正漂亮的問題,是由什麼構成的?我個人認為:一個漂亮的問題具有遠大目標、卻又可採取行動,它能開始轉變我們思考或認知某些事物的方式,它可能觸發與帶來改變。

我們所處的這個年代可稱為「發問的黃金年代」,有一大堆唾手可得的網路資源,可以提供快速即時的答案。但在許多時候,我們的谷歌搜尋字串是如此缺乏想像力與可被預測,以至於在我們還沒輸入完問題時,谷歌就已經猜到我們要問甚麼了。

這本書比較關心的,是谷歌無法輕易預判或為你提供正確解答的問題,需要透過一種不同的搜尋方式才能找到答案。有哪些新想法可以幫助我的企業脫穎而出?如果我將不同的方式帶進我的工作或作品中,結果會是如何?面對一個存在已久,且對我的社區與家庭造成影響的問題,我該如何處理?

在今天,提問的重要性更勝以往,而且會越來越重要,提問能幫助我們找出什麼是重要的、機會位於哪裡,以及如何達到目的地。我們都很渴望得到更好的答案。不過,在此之前,我們得先學會問對問題。

內文試閱

成就不凡者始於一個問題,而非答案

身為一位新聞工作者,我整個職業生涯都在問問題,但一直到幾年前,我都還沒怎麼思考過與發問有關的技術與學理。而且,我壓根都沒想過在幫助人們創新、解決問題,以及作在職涯與人生道路邁進時,「問問題」所扮演的重要角色。

為了撰寫此書而作的相關研究,讓我接觸到全球最頂尖的創新者與創意人員。我檢視他們如何面對挑戰,發現這些人的成功,並沒有什麼神奇的公式、或單一的原因可以解釋,但他們都有一個共同點-─非常善於提問。

對其中的某些人來說,他們最大的成就(具突破性的發明、炙手可熱的新創企業,以及找到高難度問題的因應對策),可回溯到由他們所提出、並在之後找到答案的一個問題(或一系列問題)。許多商業人士都意識到提問與創新之間,存在著某種連結,他們深知成功的產品、企業、甚至產業,通常都從「一個問題」開始。

谷歌(Google)就是一個為人熟知的例子,它的總裁說這是一家「經營問題」的公司。此外,後期重回蘋果公司的賈伯斯與亞馬遜網路書店(Amazon)創辦人貝佐斯(Jeff Bezos),都因為對每件事抱持質疑的態度,而造就了不凡的表現。

然而,當我開始探索這個商業世界中的主題時,卻發現只有極少數的公司確實透過具體方式鼓勵發問,企業中往往沒有專門關注提問的部門或教育訓練課程,也沒有相關政策、指導原則或最佳實例。相反地,他們(包括有意識或無意識地)建立了傾向不鼓勵發問的文化,譬如,不鼓勵員工問:「為什麼要用這樣的方法做那樣的事?」

在學校,情況也好不到哪裡。老師們都知道,讓學生提出好問題,是非常重要的一件事。而且隨著資訊越來越複雜、社會變化越來越快速,這個能力將越顯重要。但基於某些原因,大部分的學校都不教學生如何提出質疑,也不鼓勵發問,反而只要求學生記住答案。

另外,我也和從事開創性社會工作的人談過,這些人致力於解決一些棘手的全球性大議題,如:貧窮、飢餓與用水供應等,我發現,只有極少數的人會將焦點放在針對相關議題提出正確的問題,絕大多數的人則堅持使用一成不變的老方法。就像大部分的產業一樣,非營利事業也往往會沿用過去的方式,因此這些人雖然懷抱著善念,卻只會透過回答錯誤的問題,來解決當前面對的難題。

就某方面來看,我們所有人的日常生活都是這樣過的。我們日復一日地往前走、用過去的方式做事,幾乎不曾停下腳步回望或自問:是否走在對的路上?在面對追尋意義、成就與快樂等大問題時,我們早就被一堆答案淹沒,因為現成就有許多專家與大師提供的建言、祕訣與策略。如果你發現這些人人都能用的解決方案,似乎不怎麼適合你,那也不足為奇。若要找到自己的答案,我們必須自己思考、架構與提出問題。但,誰有時間和耐心做這件事呢?

早從蘇格拉底的時代開始,就有許多偉大的思想家一再告訴我們這件事。美國詩人康明斯(E. E. Cummings)的詩句中提到:「我們向來只關心漂亮的答案,但有誰提出更漂亮的問題?」

相較之下,科學家則是問問題的最佳擁護者,其中最具代表性的就是愛因斯坦。他年僅四歲時就提出聰明的問題:為什麼指北針總是指向北方?終其一生,愛因斯坦都將好奇心視為一種「神聖」的事情。雖然他對很多事都充滿好奇,但他會非常謹慎小心地選擇要探究的問題。他曾想過,如果只有一個鐘頭的時間可以解決某個難題,而且這個難題關乎他的一生,那麼,他會將前面五十五分鐘的時間,都用來思考與確認他所提出的問題是否正確。

提問沒有公式,但有模式

但是,我們該如何提升發問的能力?我們是否能再點燃四歲時那種充滿好奇的火花?我訪談超過一百位的企業創新者、科學家、藝術家、工程師、製片、教育工作者、設計師與社會工作開創者,他們和我分享了發問與解答的方法,有些分享了這些問題如何改變他們的職涯;有些則回想起,某個問題如何改寫他們的人生。根據這些人的經驗,我發展出「為什麼─如果─如何」(Why-What If-How)」模式,以說明好的問題要如何建構與處理。

這不是一個公式─-問問題是沒有公式的。它比較像是一個架構,用來導引人們走過提問的各個階段。因為有目標、具觸發性的提問,通常會照著某個邏輯過程前進,而這個過程往往是後退一步、用不同眼光看事情做為起點,終點則是針對特定問題採取行動。

從提出一個問題到真正創造改變,是條漫長的路,中間會出現困難險阻、必須繞道而行,甚至常常出現看不到答案的狀況。這就是為什麼要藉助提問系統的原因,它可以幫助你一步一步前進。最傑出的開創者不需要立刻找到答案,因為他們把焦點放在找出下一個問題。

這本書是環繞著一個又一個的問題架構而成,我用四十四個問題劃分每個章節,而在每個章節中又置入更多問題。此外,書中共有三十個「問題側寫區」,敘述從一個有力的(甚至是奇怪的)問題,如何迸發出突破性想法或新的思考方式。

至於一個真正漂亮的問題,是由什麼構成的?當我動念寫這本書時,特地開闢一個「大哉問」部落格,並提出我個人主觀的定義:

一個漂亮的問題具有遠大的目標、卻又可以採取行動,它能開始轉變我們思考或認知事物的方式,也可能觸發改變。

我們所處的年代或許可稱為「發問的黃金年代」,有一大堆唾手可得的網路資源,可以提供快速即時的答案。也許比起過去,現在的人會提出更多問題-不過,從量來看,這個論點是成立的,但從質或問題的深度來看,就未必如此。事實上,在谷歌的搜尋字串中,部分最常見的問題是哪個名人是不是同性戀。在許多時候,我們的谷歌搜尋字串是如此缺乏想像力與可被預測,以至於在我們還沒輸入完問題時,谷歌就已經猜到我們要問什麼了。

這本書關心的,是需要透過一種不同的搜尋方式才能找到答案的問題。有哪些新想法可以幫助我的企業脫穎而出?如果我將不同的方式帶進我的工作或作品中,結果會是如何?面對一個存在已久,且對我的社區與家庭造成影響的問題,該如何處理?這些都是有挑戰性,且有可能改變遊戲規則的問題。

在探索提問的價值時,我可以確定地說,在今天,提問的重要性更勝以往,而且會越來越重要,它能幫助我們找出什麼是重要的、機會在哪裡,以及如何達到目的地。我們都很渴望得到更好的答案,但是,在此之前,我們得先學會提出漂亮的問題。

企業從平凡想變頂尖要問什麼問題?

「任何組織都應該有一個強烈的目的與價值,這樣才能激起熱情。」有一個好方法可以讓這個價值浮現出來,就是回頭公司成立的初衷,問自己:在成立時,我們的更高目的是什麼?今天我們要如何以這個目的將大家凝聚起來?

在提出與目的有關的大問題時,向前看也同樣重要。他鼓勵企業客戶思考:我們想要無所畏懼地成為什麼樣的企業呢?他說,這也許是一個困難的挑戰,因為要做到這點,必須「預見企業目前還不存在的願景」。

當企業發現自己正處於快速變動的迷霧中時,知道上述問題的答案就變得格外重要。數位革命迫使許多企業必須再造與重新思考,有時候甚至使企業不得不進入不熟悉的領域。

耐吉是一個很好的例子,讓我們看見一家公司如何透過不斷對最基本的方向提出問題,持續因應變化。這家公司向來都很保密,不過,在幾年前,我有機會和一位與耐吉合作的設計研究人員對談,並且得以近距離觀察這家公司如何藉由與運動員(包括專業與業餘)的合作,研究其運動狀況與偵測其需求,並藉此切入球場、運動場與田徑場上的創新產品領域。

大約十年前,耐吉的研究人員發現數位科技為運動員帶來了根本的改變,例如跑者。越來越多方法可以用來衡量、改善與豐富跑步經驗,但也讓一切變得更複雜。跑者身上配戴各種不同的設備:秒表、心跳監控器、音樂播放器,這些東西讓他們跑步時變得行動不便。於是耐吉進入典型的「為什麼」模式:為什麼會存在這種問題?為什麼沒有人加以解決?

接下來,他們繼續思考各種「如果」可能性,並產生點子:打造一種結合多種功能的網路化工具,再將其連結到耐吉的跑鞋上,這樣就能整合跑者的需求,包括從衡量距離、記錄進步狀況、到收聽音樂,甚至與其他跑者連線。耐吉提出的這個問題是:

如果一雙跑鞋能為你跑出多采多姿的生活,該有多好?

然而,進入「如何」階段卻是另一件事。耐吉是運動鞋公司,不是數位設備製造商,所以他們認為,要實現如此大膽的創意,唯一的方法是透過和科技廠商合作。但是,要和賈伯斯與蘋果取得合作並不容易(根據媒體報導,對於耐吉總裁馬克?派克〔Mark Parker)希望將觸角延伸到數位領域的想法,賈伯斯起初感到不屑。他說了幾句不中聽的話,要耐吉「管好你的運動鞋」)。

但是最終,耐吉贏得了賈伯斯的心,並且合作推出一款結合數位功能的產品-Nike+,這款產品以無線方式,將運動鞋連結到蘋果的 iPod,如此就可以連上網站了。這個經典的「聰明組合」產品能讓跑者設定音樂、追蹤跑步與身體狀況資訊、與其他跑者溝通、尋找跑步夥伴、分享相關技巧諸如此類等等。

不過對耐吉來說,新產品更重要的地方在於:它幫助他們思考鞋盒以外的事。耐吉現在已經有一條數位產品線,包括在市場上非常成功的 FuelBand 科技手環。他們漸漸地不再只是一家運動鞋公司,也是一家科技公司。因此如果你問:耐吉究竟是在哪一行?答案應該會不斷改變──不過,耐吉始終堅持「為運動員的生活風格需求服務」的核心目的,只不過採取的形式不同而已。

耐吉並非唯一經歷這類改變的企業。《快速企業》上的一篇文章指出,不少領先企業如耐吉、蘋果、Netflix 都逐漸發現,把腳步邁出主要的專業領域之外,可以找到成功新天地。這篇文章有一個聳動的標題:「核心競爭力之死」(Death to Core Competency),文中指出,不論一家公司的專業產品或服務是什麼(也許拜這些產品和服務之賜,公司才能走到今天),它們可能無法把公司帶到下個階段。即便歷史不算久的公司也必須做這種轉變。

二○○八年時,已經吸引將近一億用戶,並締造亮麗成果的臉書,延聘了雪柔?桑德伯格(Sheryl Sandberg)擔任首席營運長。她對該公司領導人與員工提出了一個基本問題:臉書是在哪一個行業?雖然用戶數快速成長,但公司仍必須確立獲利模式。桑德柏格的問題立刻引起內部的論戰,而討論後的結果,是採取更聚焦於廣告的經營策略。

對許多企業來說,這是一個冷酷的現實:它們無法持續仰賴已有的成果或已知的事情為生。它們必須將「初心」帶進公司,因此,即便只是暫時,也必須將所有歷史、所有在過去曾有過的輝煌都放在一邊,才能從全新的觀點提出問題。



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